Mais painéis nem sempre significam melhores decisões. Rolando Bonaccorsi, líder em IA e ciência de dados aplicadas a negócios e operações, aponta que o assunto cobra método antes de ferramenta. Uma operação pode ter dezenas de gráficos atualizados a cada minuto e, ainda assim, decidir pelo instinto de quem fala mais alto na reunião. O valor do dado aparece quando alguém sabe o que perguntar: ele ajuda a embasar a escolha.
O que significa decidir com base em dados numa operação?
Significa que uma escolha do dia a dia, como remanejar uma equipe, adiar uma mudança ou priorizar um chamado, é orientada por uma evidência observável. A operação define de antemão que pergunta quer responder, que informação ajuda a respondê-la e quem toma a decisão a partir dela. Sem essa ordem, o dado vira enfeite de apresentação.
Em uma central de atendimento de tecnologia, por exemplo, a pergunta pode ser por que o tempo de resposta piora às segundas-feiras. A resposta pode estar na distribuição dos turnos, no volume de chamados acumulados no fim de semana ou numa mudança feita na sexta. Cada hipótese pede um recorte diferente dos mesmos números, e é esse recorte, mais do que a quantidade de informação disponível, que separa a análise útil da coleção de relatórios.
Por que tantos painéis não geram decisão?
Porque costumam ser montados a partir do que é fácil medir, e não do que é preciso decidir. O resultado é um conjunto de indicadores correto em cada detalhe e inútil na hora H, já que ninguém consegue dizer qual ação cada número deveria provocar. Quando um indicador sobe ou desce e nada muda na rotina da equipe, ele provavelmente não está ligado a nenhuma decisão.
De acordo com Rolando Bonaccorsi, um bom ponto de partida é ligar cada indicador a uma ação possível, deixando claro o que se faz quando ele passa de determinado limite. Um painel enxuto, com poucos números e uma resposta combinada para cada um, costuma orientar mais do que uma tela cheia de gráficos sem dono. A discussão se concentra no que a equipe fará a respeito de cada número.
Parece pouco, mas muda bastante a conversa. Quando a reunião começa por uma pergunta clara, e não por um painel aberto na tela, a equipe passa a procurar no dado a resposta de que realmente precisa, e usa essa informação para testar a opinião que já tinha formado antes de sentar à mesa.
Que dados a operação precisa ter antes de decidir?
Precisa de dados confiáveis e comparáveis, além de alguém responsável por eles. Registros incompletos ou preenchidos de forma diferente por cada equipe levam a conclusões erradas com aparência de rigor. Um tempo de atendimento medido de um jeito em um mês e de outro jeito no mês seguinte não permite enxergar tendência alguma. Alguém precisa responder pela qualidade do registro quando ele falha.
Em operações de tecnologia, uma falha comum é tratar o histórico de incidentes como arquivo morto. Quando o chamado é fechado sem a causa registrada, a próxima análise começa do zero. Registrar a causa, o tempo de detecção e a ação tomada custa poucos minutos por ocorrência e rende, depois de alguns meses, uma base capaz de mostrar padrões que nenhuma memória individual guarda.
Como Rolando Bonaccorsi descreve o papel do julgamento humano?
Na visão de Rolando Bonaccorsi, o dado informa e a pessoa decide; cada um cumpre seu papel. Modelos estatísticos e ferramentas de análise identificam correlações, projetam hipóteses de evolução e apontam anomalias, mas não conhecem o contexto do negócio, os compromissos assumidos com um comprador importante ou o desgaste de uma equipe que vem de semanas de plantão.
Há situações em que o número aponta uma direção e a leitura humana recomenda outra, e isso faz parte do método. Um indicador pode sugerir reduzir o time de um turno com poucos chamados, enquanto quem conhece a rotina sabe que aquele turno concentra os casos mais delicados, ainda que raros. Decidir com dados é aceitar que o número entra como evidência na conversa, sem encerrá-la.
Como começar sem transformar tudo em projeto?
O caminho mais seguro é escolher uma decisão recorrente, que se repete toda semana e cujo resultado dá para observar, e melhorá-la com dados. Pode ser a escala de plantão, a ordem de atendimento dos chamados ou a janela escolhida para uma mudança em sistemas. Uma decisão só, bem acompanhada por algumas semanas, ensina mais do que uma iniciativa ampla que tenta cobrir a operação inteira de uma vez.
Como pontua Rolando Bonaccorsi, o avanço costuma vir de ciclos curtos: define-se a pergunta, coleta-se o necessário, decide-se, observa-se o efeito e ajusta-se. Cada volta do ciclo deixa a equipe mais familiarizada com a lógica e revela quais registros precisam melhorar. Com o tempo, a prática se espalha para outras decisões porque as pessoas percebem o ganho concreto, sem depender de discursos sobre cultura de dados.
Um cuidado final: o método precisa ser revisto. Perguntas que faziam sentido num momento perdem utilidade quando a operação muda, e indicadores que ninguém mais usa devem sair do painel. Decidir com dados se mantém como prática quando a própria medição é revisada com regularidade, porque uma instalação feita uma vez e esquecida envelhece junto com a operação.
